隨著房地產(chǎn)行業(yè)從高速增長步入平穩(wěn)發(fā)展期，尋求新的增長曲線成為眾多房企的戰(zhàn)略重點。行業(yè)巨頭融創(chuàng)與萬科相繼成立獨立的酒店管理公司，標(biāo)志著房企正從傳統(tǒng)的開發(fā)銷售模式，向持有運營、服務(wù)增值的多元化方向深化轉(zhuǎn)型。這一動向不僅反映了企業(yè)自身戰(zhàn)略的調(diào)整，也預(yù)示著房地產(chǎn)與文旅、服務(wù)產(chǎn)業(yè)融合的新局面正在形成。
一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“開發(fā)商”到“運營服務(wù)商”
長期以來，中國房企的核心盈利模式在于“拿地、開發(fā)、銷售”，酒店業(yè)務(wù)大多作為住宅或商業(yè)項目的配套存在，主要功能是提升整體項目價值，而非獨立的利潤中心。隨著房地產(chǎn)市場環(huán)境變化，單純依靠開發(fā)銷售的周期性強(qiáng)、波動性大，持有并運營能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)，成為房企平滑周期、增強(qiáng)抗風(fēng)險能力的重要選擇。融創(chuàng)與萬科此次成立專門的酒店管理公司，正是將酒店業(yè)務(wù)從“配套角色”提升至“戰(zhàn)略板塊”，意圖通過專業(yè)化、品牌化的運營，挖掘存量資產(chǎn)的長期價值，實現(xiàn)從“建造房子”到“運營空間與生活服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。
二、行業(yè)背景：存量時代與消費升級的雙重驅(qū)動
當(dāng)前，中國房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入存量時代，新增開發(fā)空間收窄，如何盤活手中已持有的商業(yè)、酒店、文旅等存量資產(chǎn)，成為房企必須面對的課題。與此消費升級趨勢持續(xù)，人們對高品質(zhì)的住宿、度假及綜合體驗需求日益增長，中高端及特色酒店市場潛力巨大。成立獨立的酒店管理公司，有助于房企整合內(nèi)外部資源，打造更具市場競爭力的酒店品牌，精準(zhǔn)對接消費市場需求，將存量資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的收益來源。融創(chuàng)在文旅城項目中的酒店集群，萬科在多個城市持有的商業(yè)與酒店資產(chǎn)，都為其酒店管理公司的運營提供了豐富的項目基礎(chǔ)和試煉場。
三、模式探索：自營品牌與輕資產(chǎn)輸出
融創(chuàng)與萬科進(jìn)軍酒店管理領(lǐng)域，并非簡單的“持有物業(yè)”，而是著眼于打造專業(yè)的運營管理平臺。其模式可能包含兩個方面：一是對自有酒店資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的高效運營，提升服務(wù)品質(zhì)與盈利能力；二是未來可能通過品牌與管理輸出，以輕資產(chǎn)模式承接第三方物業(yè)的酒店管理業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張和品牌價值的變現(xiàn)。這種模式類似于國際酒店管理集團(tuán)，將“管理”與“資產(chǎn)”分離，更側(cè)重于專業(yè)能力和品牌價值的構(gòu)建。這要求房企在酒店設(shè)計、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、會員體系、數(shù)字化運營等方面投入大量專業(yè)資源，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)開發(fā)思維。
四、挑戰(zhàn)與展望
盡管前景廣闊，但房企跨界酒店管理也面臨顯著挑戰(zhàn)。酒店業(yè)是高度專業(yè)化、精細(xì)化管理的行業(yè)，其運營邏輯、人才體系、品牌培育與房地產(chǎn)開發(fā)截然不同。如何建立專業(yè)的酒店管理團(tuán)隊，塑造具有辨識度和客戶忠誠度的品牌，在激烈的市場競爭中脫穎而出，是融創(chuàng)、萬科必須解決的問題。宏觀經(jīng)濟(jì)波動、旅游業(yè)周期性等因素也會影響酒店業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。
融創(chuàng)、萬科的動作可能帶動更多房企重新審視并加碼酒店及大住宿業(yè)務(wù)。這不僅是企業(yè)多元化的一步，更是中國房地產(chǎn)行業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展演進(jìn)的一個縮影。房企憑借其資本優(yōu)勢、資產(chǎn)基礎(chǔ)和客戶資源，若能成功嫁接專業(yè)的酒店運營能力，有望在文旅融合、城市服務(wù)等領(lǐng)域開辟出新的增長賽道，推動整個行業(yè)生態(tài)從“開發(fā)主導(dǎo)”向“開發(fā)與運營并重”的格局深刻轉(zhuǎn)變。酒店管理，這個看似傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)態(tài)，正成為房企轉(zhuǎn)型浪潮中的一塊重要試金石。
